Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland folgen – obwohl weder durch Aktiengesetz und DCGK noch Investoren-seitig explizit gefordert – in der Vergütung ihrer Führungskräfte vielfach dem Mantra der Durchgängigkeit: Basierend auf einer stringenten Incentivierungslogik und dem Ansatz einer möglichst einheitlichen Unternehmenssteuerung werden beginnend beim Vorstand die Führungskräfte auf den folgenden Hierarchieebenen nach gleichen Prinzipien incentiviert. Dieses aus Corporate Governance-Gesichtspunkten vermeintliche Ideal führt vor dem Hintergrund einer zunehmenden Regulierungsdichte in der Vorstandsvergütung zunehmend zu Problemen in der Unternehmenspraxis, nicht zuletzt bei der Anwendung auf Führungskräfte in anderen Ländern.
Wie sinnvoll ist es also, die feinmaschigen und strikten Vorgaben für die Vorstandsvergütung im Detail auch auf den nachgelagerten Hierarchieebenen anzuwenden? Antworten von Petra Knab-Hägele, hkp/// group Senior Partner, Expertin für wertorientierte Unternehmensführung und Top-Management-Vergütung, im Gespräch mit hkp.com.
Frau Knab-Hägele, was genau besagt das Prinzip der Durchgängigkeit in der Vergütung?
Petra Knab-Hägele: Zunächst gibt es regulatorisch keine fixe Definition dafür. Es besagt aber, dass die Vergütung der Führungskräfte in börsennotierten Unternehmen in Deutschland – angefangen beim Vorstand bis hinunter auf die AT-Ebene – den gleichen Prinzipien folgt.
Führungskräfte auf identische Ziele auszurichten und homogen zu incentivieren, klingt vernünftig.
Petra Knab-Hägele: In der Tat, das Prinzip der Durchgängigkeit in der Vergütung hat seine Berechtigung. Allerdings ist aktuell, in einer Zeit, in der die Vorstandsvergütung von unterschiedlichsten Interessensgruppen immer stärker überfrachtet wird, die Sinnhaftigkeit von strikt top down konzipierten Vergütungssystemen zu hinterfragen.
Was ist der Kern der Kritik?
Petra Knab-Hägele: Wir dürfen Vergütung nicht allein durch die Brille der Vorstandsvergütung sehen. Denn diese unterliegt in immer stärkerem Ausmaß Investorenanforderungen und ist Gegenstand unzähliger regulatorischer Vorstöße, und zwar weltweit. In diesem Rahmen wurden und werden für wenige Vorstände immer detailliertere Vorgaben ersonnen, die dann nach dem Prinzip der Durchgängigkeit in der Regel auch auf die breite Masse der Führungskräfte angewendet werden – ungeachtet der Hierarchiestufe, des Business oder der Region. Das passt vielfach nicht mehr in aktuelle Vergütungsphilosophien, die wesentlich stärker auf Differenzierung ausgerichtet sind.
Unternehmen sollen Vorstände und Führungskräfte in Vergütungsfragen nicht über einen Kamm scheren…
Petra Knab-Hägele: Die Relevanz und Sinnhaftigkeit bestimmter Detailvorgaben in der Vorstandsvergütung ist für Führungskräfte auf unteren Hierarchieebenen nicht gegeben. Vieles erhöht die Komplexität und ist in anderen Märkten schlicht nicht üblich. Insbesondere Unternehmen mit substanziellen Geschäftsaktivitäten außerhalb des Hauptsitzes Deutschland stehen vor erheblichen Herausforderungen in der Umsetzung und Akzeptanz zentraler Vorgaben der Vorstandsvergütung. Wir sehen nicht selten daraus resultierende durchaus schwerwiegende Konflikte.
Was genau treibt die Komplexität – wie sieht eine regulatorisch und gesetzlich konforme Langfristvergütung auf Vorstandsebene aus?
Petra Knab-Hägele: Langfristvergütungen, die den aktuellen gesetzlichen wie regulatorischen Anforderungen entsprechen, sind typischerweise als Performance-Share-Plan mit einer vierjährigen Performance-Periode ausgestaltet. Sie verwenden ein internes strategisches und ein externes Erfolgsziel wie den relativen Total Shareholder Return (TSR) der gegen einen Index oder eine Vergleichsgruppe gemessen wird und berücksichtigen ESG-Ziele, also Vorgaben aus dem Bereich Umwelt und Soziales. Insgesamt beläuft sich der LTI-Anteil einer Vorstandsvergütung auf rund 60% der variablen Bezüge, wobei die Auszahlung gedeckelt ist und Rückforderungsmöglichkeiten, die sogenannten Clawbacks, vertraglich verankert sind. Vielfach gibt es Aktienhalteverpflichtungen.
Für die Führungsebenen unterhalb des Vorstands gelten diese Anforderungen nicht?
Petra Knab-Hägele: Mit Ausnahme von Banken und Finanzdienstleistern bestehen derartige regulatorische Anforderungen nicht für die Vergütungssysteme von Führungskräften auf den Ebenen unterhalb des Vorstands. Sie wurden aber – nach dem als allgemeingültig verstandenen Prinzip der Durchgängigkeit – in der Vergangenheit vom Vorstand beginnend heruntergebrochen.
Wird der Anspruch der Durchgängigkeit vor allem von international agierenden Unternehmen kritisiert?
Petra Knab-Hägele: Nicht nur, aber auch – kommt doch die Durchsetzung der Durchgängigkeit einem Aufzwingen deutscher Vorschriften auf Führungskräfte anderer Länder gleich. Und es stellt sich die Frage, wieviel deutsche Regulatorik in die Welt exportiert werden muss.
Sagen Sie es uns: Wie viel hierarchiespezifische Durchgängigkeit in der Vergütung ist notwendig und sinnvoll?
Petra Knab-Hägele: Durchgängigkeit in der Vergütung bedarf einer differenzierteren Betrachtung, was nicht als Fürsprache für totalen Wildwuchs verstanden werden soll. Aber Vergütung ist immer ein Spiegel des Geschäftsmodells und der Kultur eines Unternehmens. So viele Unternehmen es gibt, so viele individuelle und richtige Ansätze gibt es.
Wo sehen Sie die großen Vor- bzw. Nachteile einer durchgängig ausgerichteten Vergütungslandschaft in Unternehmen?
Petra Knab-Hägele: Nun, das große Plus ist die einheitliche Anreizwirkung und Steuerung der Führungskräfte auf den unterschiedlichen Ebenen nach den gleichen Grundsätzen. Das stärkt zweifelsohne den übergeordneten Unternehmensgedanken und gewährleistet einen hohen Governance-Standard über alle Führungsebenen hinweg.
Aber die Nachteile überwiegen in Ihren Augen?
Petra Knab-Hägele: In der Tat sehe ich berechtigte Einwände. Unternehmen werden bei Mitarbeitergruppen, für die keine entsprechenden regulatorischen Anforderungen bestehen, in eine unnötig hohe Vergütungskomplexität gezwungen, mit Konsequenzen für den damit verbundenen Gestaltungs-, Verwaltungs- und Kommunikationsaufwand. Die Verständlichkeit der Vergütungssysteme und ihre Anreizwirkung lässt mit sinkender Hierarchiestufe nach, auch weil die betroffenen Führungskräfte deren Sinnhaftigkeit hinterfragen.
Was wäre aus Ihrer Sicht die richtige Herangehensweise: Wie viel Differenzierung ist sinnvoll?
Petra Knab-Hägele: Die durchgängige Verwendung von zentralen Kennzahlen im gesamten Unternehmen ist sinnvoll. Ohne zu technisch werden zu wollen, betrifft dies zum Beispiel den Gleichlauf von Auszahlungen und die generelle Ausrichtung der Vergütung an der Unternehmensperformance. Diese Basisregelungen sollten für alle Hierarchieebenen in einem Unternehmen gleichermaßen gelten.
Wo braucht es Differenzierung?
Petra Knab-Hägele: Um beim Beispiel der zentralen Kennzahlen zu bleiben, stellt sich die Frage, ob es ausreicht, die Bemessung des Bonus nach einheitlichen Kennzahlen zu gestalten, sofern diese die unterschiedlichen Geschäftsmodelle abbilden – oder ob auch die Kennzahlen in der Langfristvergütung absolut und relativ einheitlich sein müssen.
Müssen sie?
Petra Knab-Hägele: Hier ließen sich abhängig von der Hierarchieebene durchaus einfachere Wege gehen, indem gänzlich auf Erfolgsziele verzichtet wird. So können beispielsweise langfristige Vergütungselemente nach Hierarchieebenen, aber auch regional differenziert werden. Schließlich sollten ergänzende Vorgaben wie die Integration von ESG-Zielen vor dem Hintergrund der Beeinflussbarkeit genauer beurteilt werden. Die Notwendigkeit von Caps – wie in der Vorstandsvergütung – ist für die folgenden Hierarchiestufen zu hinterfragen. Am Ende sollte immer eine Beurteilung stehen, ob die Systeme in der Auszahlung durchgängig und im Einklang mit der Performance-Entwicklung wirken.
Frau Knab-Hägele, herzlichen Dank für das Gespräch!
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