Frankfurt, 15. November 2017: Um in schnelllebigen Märkten zu bestehen und langfristiges Wachstum zu generieren, müssen sich Unternehmen ständig neu erfinden. In diesem Zuge müssen auch HR Instrumente und -Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden. Dies betrifft insbesondere die Funktionsbewertung, welche klassischerweise von einem eher statischen Bild der Organisation ausgeht.
Vor diesem Hintergrund hat die hkp/// group gemeinsam mit der Deutschen Bahn AG ausgewählte DAX-Unternehmen sowie vergleichbar große Unternehmen am 20. September 2017 zu einem „Prototyping Day Agiles Grading“ nach Berlin in das d.lab, das Innovationslabor der Deutschen Bahn, eingeladen.
Im Mittelpunkt des Fachevents stand die Frage, welche Auswirkungen die aktuellen Anforderungen an dynamische Unternehmen bzw. Organisationsformen auf die Funktionsbewertung schlagend sind und wie sich dieses zentrale HR-Tool zukunftsfähig konzipieren bzw. einsetzen lässt. „Zu diesem Thema wollten wir uns mit Experten aus vergleichbaren Unternehmen nicht nur eng austauschen, sondern auch gemeinsam über kreative, zukunftsgerichtete Lösungsansätze nachdenken“, erklärt Stefan P. Hagen, Leiter Grundsätze Führungskräfteentwicklung, Personal Konzernführungskräfte I der Deutschen Bahn AG.
Diesen Gedanken folgend wurde im Rahmen des Prototyping Days basierend auf dem agilen Arbeitskonzept des Design Thinking folgende Kernphasen als roter Faden durch die Veranstaltung definiert:
- Definition einer konkreten Problemstellung
- Erarbeiten unterschiedlicher Ideen anhand von Brainstorming
- Umwandlung der Ideen in konkrete Prototypen
In einem ersten gemeinsamen Veranstaltungsteil wurden konkrete Fallstudien von Teilnehmern aus drei Unternehmen vorgestellt, die sich alle bereits konkret mit dem Thema der Bewertung von Funktionen in agilen Organisationsformen auseinandersetzen. Im Anschluss der Präsentationen wurden die aufgeworfenen Fragestellungen in drei Gruppen bearbeitet.
Fallstudie A – Neuorganisation eines Fachbereichs mit agilen Methoden
Hintergrund: Der Software-Bereich eines Unternehmens befindet sich in der Umstrukturierung. Fachliche und personelle Führung in Projekten sollen getrennt werden. Für ein Projekt gibt es daher einen fachlichen Chief Product Owner, einen Scrum Master zur operativen Umsetzung sowie einen Agilen Manager, der für die Optimierung der Prozesse, die Schaffung optimaler Arbeitsbedingungen sowie für die Entwicklung und Unterstützung der Scrum Master verantwortlich ist.
Die Gruppe bearbeitete die Frage, was die Kriterien für die Einordnung von Rollen in der Gesamtorganisation mit agilen Strukturen sind. Als Lösung wurden zum einen sogenannte „Save-bet“-Kriterien erarbeitet, die auch im klassischen Grading zur Anwendung kommen und sich dort bereits bewiesen haben. Dazu gehören beispielsweise die Bedeutung einer Rolle für den Erfolg des Unternehmens, Verantwortlichkeiten der Stelle, Schnittstellen zu anderen Bereichen des Unternehmens, ihre Komplexität, die Gestaltungsmöglichkeiten, die Budgetverantwortung oder die Nähe zum Kernprozess.
Zusätzlich wurden „Most-radical“-Kriterien entwickelt, die sich deutlicher von den klassischen Grading-Kriterien unterscheiden. Dazu gehörten folgende Ansätze: Der Vorgesetze einer Stelle bestimmt eine Funktionswertigkeit, der Stelleninhaber bewertet seine Rolle selbst, retroperspektives Grading nach Erfolg, Bewertung nach Innovationsgeschwindigkeit oder die Bewertung ganzer Teamaufgaben an Stelle von Einzelfunktionen.
Fallstudie B – Auflösung fester Fachgruppen im Rahmen einer Reorganisation
Hintergrund: Ein Unternehmensbereich organisiert sich neu in fünf Teams, wobei die Organisationsstruktur von festen fachlichen Gruppen aufgelöst wird. Stattdessen werden fünf „Kreise“ zu Fachthemen sowie für Querschnittsaufgaben gebildet. Jeder Mitarbeiter arbeitet in mindestens zwei Kreisen, wobei sie regelmäßig ihre Rollen und Kreise wechseln. Es stellte sich daher die Frage, wie sich permanent verändernde Rollen bewertet werden können und welche Bewertungsparadigmen zu holokratischen Strukturen passen.
Als mögliche Lösung wurde durch die Teilnehmer dieser Gruppe ein Kontingentmodell erarbeitet. In dessen Rahmen wird einer Organisationseinheit zunächst ein Wert zugeschrieben, der mit der Wertigkeit für die Gesamtorganisation korreliert. Mit dieser Wertigkeit ist ein Budget verbunden, das für die Personalplanung verwendet werden kann: Entweder es wird auf die Rollen der Organisationseinheit gleich verteilt oder es findet eine rollenspezifische Differenzierung statt. Falls differenziert wird hängt das Gehalt an unterschiedlichen Kriterien wie den Anforderungen der aktuellen Rolle sowie an den Kompetenzen, Leistung/Einsatz, Team Impact und persönlichen Faktoren. Diese vier Kriterien werden durch ein Peer to Peer Ansatz bewertet.
Fallstudie C – Herausforderungen im Start-up-Umfeld
Hintergrund: Statt einen einzelnen Fall zu besprechen, widmete sich die dritte Kleingruppe dem Thema Entrepreneurship bzw. Start-ups im Konzern-Umfeld. Diskutiert und bearbeitet wurden die gemeinsamen Herausforderungen, mit denen die Unternehmen sich beim Thema Funktionsbewertung in internen Start-ups konfrontiert sehen.
Zunächst wurden die aktuellen Ansätze und Handlungsfelder rund um das Thema gesammelt. Dazu zählen unter anderem die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die Implementierung neuer Geschäftsideen, der Umgang mit internen Wechslern aus dem Konzern- in das Start-up-Umfeld (und vice versa), alternative Vergütungsmodelle, das Anwerben von Gründertypen etc. Daraus abgeleitet wurden übergeordnete Themenkategorien für die weitere Bearbeitung gebildet: Strukturelle Herausforderungen, der Beitrag des Individuums und die Verbindung von Aufgabe und Person.
Anschließend ging es an die Beantwortung der Frage, wie Rollen mit hochgradig variablen, volatilen und ungenauen Aufgaben zu bewerten sind. Die Gruppe erarbeitete dazu zahlreiche Lösungsansätze, darunter Pay for Potential, Sponsoring (das Start-up bekommt die Bewertung einer internen Einheit und erhält dafür ein bestimmtes Budget, das diskretionär verteilt werden kann), zukunftsorientierte Bewertung nach Potenzial, Bewertung nach Output, Bewertung nach Seniorität, Cluster-Ansatz (Funktionen werden in Cluster eingeteilt, die bewertet werden) oder ein auf Kompetenzen basierendes Modell. Die unterschiedlichen Lösungsansätze wurden anschließend unter den Gesichtspunkten Simplizität, Akzeptanz, Bezahlbarkeit, Objektivität, Aufwand und Flexibilität in der Gruppe bewertet. Besonders das Sponsoring sowie ein Cluster-Ansatz erhielten viele Stimmen.
Fortsetzung garantiert
Im Anschluss an diese erste Gruppenarbeit wurden neue Arbeitsgruppen gebildet, die auch über den Rahmen des Prototyping Days hinaus enger zusammenarbeiten möchten. Während eine Gruppe der Teilnehmer das Kontingentmodell als Fokusthema wählte, will sich die zweite Arbeitsgruppe auf das Thema volatile Aufgaben und Rollen konzentrieren. Die Ergebnisse beider Arbeitskreise sollen in einem vergleichbaren späteren Prototyping Day aufgegriffen werden.
Rückblickend zeigten sich die Teilnehmer der aktuellen Veranstaltung hoch zufrieden. Insbesondere die kreative Auseinandersetzung und Lösungsorientierung zu einem brisanten Thema des Geschäftsalltags anhand moderner Methoden wurde sehr positiv bewertet, ebenso der intensive Austausch auf Augenhöhe mit Kollegen aus anderen Unternehmen. Angesichts der Zufriedenheit mit der grundsätzlichen Konzeption der Veranstaltung wie auch ihren Ergebnissen, war es der einhellige Wunsch, dieses Event-Format nicht nur zu diesem Thema fortzusetzen, sondern auch für andere Fragestellungen zu adaptieren.
Aus Sicht von hkp/// group bestätigt das hohe Interesse an dem Prototyping Day die Relevanz und Bedeutung des Themas Funktionsbewertung. „Das klassische Grading steht für viele Unternehmen zurecht als zu starr, zu aufwändig und zu wenig adaptiv auf dem Prüfstand. Aber die Veranstaltung heute hat gezeigt, dass Funktionsbewertung in ihrer modernen Ausprägung sehr wohl Antworten auf die Herausforderungen des dynamischen Marktumfeldes liefern kann“, erklärt hkp/// group Senior Partner Petra Knab-Hägele. Sie ist sicher, dass eine moderne Funktionsbewertung einen echten Mehrwert nicht nur für agile Unternehmen schafft, sondern auch für solche, die es noch werden wollen. „Ein modernes Grading hilft Unternehmen, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen – nicht nur in HR – effizient und effektiv zu bewältigen!“, so die Mit-Initiatorin des Prototyping Days 2017.
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