Roll-out einer aktienbasierten Vergütung

Ausgangslage: Der international führende Technologie-Konzern verfügt über Niederlassungen und Repräsentanzen in über 190 Ländern. Infolge der branchenspezifischen Qualifikationsanforderungen zählen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Diese Mitarbeiter gilt es, dauerhaft an das Unternehmen zu binden und zu Leistung bei gleichzeitiger Kostendisziplin zu motivieren. Wesentliches Element zur Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Aktionären ist die konsequente Förderung der Aktienkultur, um jeden einzelnen Mitarbeiter zum Mitunternehmer zu machen. Während die bisherige aktienbasierte Vergütung insbesondere Führungskräfte ansprach, soll auch die breite Belegschaft verstärkt am Unternehmenserfolg partizipieren. Zu diesem Zweck galt es, ein Vergütungsinstrument speziell für diese Zielgruppe einzuführen und in Aktien zu bedienen.

 

Aufgabenstellung: Durch ein interdisziplinär besetztes Team, u.a. bestehend aus Vergütungs-, Legal-, Tax & Accounting- und Kommunikationsexperten, sollte zunächst das Plandesign für das aktienbasierte Vergütungsinstrument definiert werden. Dies beinhaltete insbesondere Fragen der Bemessung und Finanzierung, der Teilnahmeberechtigung sowie den Verteilungsprinzipien, die jeweils erörtert und unter Zuhilfenahme aktueller Marktpraxis diskutiert werden mussten. Dabei war die enge Abstimmung und frühzeitige Einbindung aller relevanten Stakeholder von zentraler Bedeutung. Um eine effiziente Erarbeitung zu ermöglichen und die anschließende Implementierung in über 190 Ländern vorzubereiten, mussten die Spezialfragen zunächst mit den jeweiligen lokalen und globalen Experten erarbeitet und die Ergebnisse anschließend im Plenum diskutiert und verabschiedet werden.

 

Rolle und Aufgaben der hkp/// group: Im Rahmen der Entwicklung des aktienbasierten Vergütungsinstruments übernahm ein Experte der hkp/// group eine interne Rolle im Steuerungskreis. Zu den Aufgaben gehörte neben dem zentralen Projektmanagement die fachliche Vorbereitung der Workshops, Erarbeitung und Evaluation der Design-Vorschläge sowie die selektive Unterstützung der einzelnen Workstreams. Durch die Vor-Ort-Präsenz war es möglich, als interner Ansprechpartner wahrgenommen zu werden und das Projekt innerhalb der Organisation als Experte zu verkörpern. Dabei war der mögliche Rückgriff auf Ressourcen des hkp/// Expertenteams von entscheidender Bedeutung bei Klärung von Fachfragen oder der Einbringung aktueller Marktpraxis. So konnte eine effiziente Gestaltung und Implementierung sichergestellt, zielgruppenorientierte Kommunikationskonzepte definiert und die operative Unterstützung des Roll-Outs gewährleistet werden.

 

Herausforderungen im Projekt: In der Design-Phase galt es, zum Teil gegensätzliche, Ziele zu erfüllen. Essenzielle Voraussetzung bei der Entwicklung war die Erzeugung einer Motivationswirkung bei den Mitarbeitern – was u.a. einen transparenten und nachvollziehbaren Prozess und eine entsprechende Kommunikation voraussetzte. Dies war mit dem Anspruch in Einklang zu bringen, eine dauerhaft freiwillige Leistung des Arbeitgebers zu schaffen und zahlreiche Komplexitätstreiber (z.B. Administration auf Individualebene) mit Blick auf zu erwartende Kosten einer globalen Anwendung zu vermeiden und so einen effizienten Prozess aus buchhalterischer, steuerlicher und administrativer Sicht sicherzustellen. Dabei sollte das Instrument insbesondere auch den Alt-Aktionären einen Mehrwert bieten.

 

Die gemeinsame Bewältigung des Balance-Aktes bedingte intensive Abstimmungsrunden mit den internen Fachexperten sowie den Rückgriff auf die Erfahrungen des hkp/// Expertenteams in Frankfurt. So stand zu Beginn die Verständigung auf ein gemeinsames Zielbild sowie die Erläuterung und Bewertung unterschiedlicher Implikationen aus rechtlicher, buchhalterischer, administrativer und Aktionärssicht. In der Folge konnte erreicht werden, dass Finanzierung und Zuteilung des Vergütungsinstruments zum einen transparent für den Mitarbeiter, zum anderen durchgängig zum Führungskräfte-Vergütungssystem gestaltet wurden.

 

Die Kommunikation folgt einem zweistufigen Prozess, der zu Jahresbeginn einen Systemüberblick bietet und ex-ante die Entscheidungsfindung näher erläutert. So konnte ein Kompromiss aus effizienter Administration und Kommunikation gefunden werden. Nach Abschluss der Design-Phase stehen die Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretungen, die Definition der administrativen Prozesse, Mitarbeiterschulungen sowie die weltweite Kommunikation im Fokus der Arbeit. Nach der Performance-Periode ist es dann möglich, alle Mitarbeiter weltweit an aktienbasierten Vergütungssystemen teilnehmen und so kurz- wie auch langfristig am Unternehmenserfolg partizipieren zu lassen.

"Das Projekt hat gezeigt, dass die Koordination eines so wichtigen Projekts mit konzernübergreifender Bedeutung, das dann noch in einer weltweiten Implementierung resultiert, die normalen Ressourcen einer HR-Abteilung übersteigt. Als vertrauensvoller Partner des Kunden konnten wir hier im Rahmen der Vor-Ort-Unterstützung dem Kunden das notwendige Personal und Know-how flexibel zur Verfügung stellen."
David Voggeser, hkp/// group Senior Manager