hkp.com: Warum hat hkp/// gerade jetzt eine Analyse zur Nachfolgeplanung unter Aufsichtsratsvorsitzenden und Verwaltungsratspräsidenten durchgeführt?
Laura Hohmann: Durch ein Zusammenspiel aus verschiedenen Faktoren wie dem demographischen Wandel oder kürzeren Verweildauern gestaltet sich die passgenaue Nachbesetzung von kritischen Positionen zunehmend als schwierig. Diese Problematik betrifft vermehrt auch die Vorstands- bzw. Geschäftsleitungspositionen.
Regine Siepmann: Aufgrund des wirtschaftlichen Risikos, die eine Fehlentscheidung im Rahmen der Vorstandsbesetzung mit sich bringen würde, steht dieses Thema oben auf der Agenda von Aufsichtsratsvorsitzenden in Deutschland und Österreich bzw. auch bei Verwaltungsratspräsidenten in der Schweiz.
Laura Hohmann: Dies haben wir zum Anlass genommen, genauer hinzusehen und mittels einer Umfrage unter 29 Unternehmen unterschiedlicher Branche und Größe aus Deutschland, der Schweiz und Österreich zu erheben, wie Unternehmen Nachfolgeplanung für die Geschäftsleitung vornehmen.
hkp.com: Bevor wir tiefer in die Ergebnisse einsteigen: Was genau verbirgt sich hinter dem Begriff „Nachfolgeplanung“?
Regine Siepmann: In erster Linie geht es darum, Kandidaten für eine Position in der Geschäftsleitung zu identifizieren und für die entsprechende Stelle vorzubereiten. Doch im Zuge einer langfristigen Nachfolgeplanung reicht es nicht aus, nur sogenannte Notfallnachfolger für einen plötzlichen Ausfall als Ersatz vorzumerken. Vielmehr ist es im Rahmen der Nachfolgeplanung als Instrument des Risikomanagements genauso wichtig, kurz- und langfristige Nachfolger zu identifizieren und vorzubereiten.
hkp.com: Und wer fühlt sich im Unternehmen für diese Planung verantwortlich?
Laura Hohmann: In Deutschland ist durch den Corporate Governance Kodex vorgegeben, dass Aufsichtsratsvorsitzende, als Verantwortliche, gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen sollen. Diese Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzenden ist aus unserer Sicht erfolgsversprechend, weil der Aufsichtsratsvorsitzende den Überblick über den gesamten Prozess behält, während der Vorstand durch seine Erfahrungen mit den Herausforderungen und Besonderheiten von Vorstandspostens einen wertvollen Beitrag leisten kann.
Regine Siepmann: In der Schweiz und Österreich gilt diese Vorgabe hingegen nicht und das spiegeln auch die Ergebnisse wider: In der Schweiz liegt die Hauptverantwortung für dieses Thema zu gleichen Teilen bei den Verwaltungsratspräsidenten und den CEOs; in Österreich ist es ähnlich, obwohl auch dort eine gesetzliche Grundlage besteht. Dagegen sehen wir in Deutschland die Hauptverantwortung zu rund 70 % bei den Aufsichtsratsvorsitzenden.
hkp.com: Neben der Regelung zur Hauptverantwortung sind per Gesetz keine konkreten Vorgaben zum Prozess der Nachfolgeplanung gemacht. Wie gestalten Unternehmen heute die Suche nach potenziellen Nachfolgern?
Regine Siepmann: An erster Stelle steht die Entscheidung darüber, welche Nachfolgeregelungen gesucht werden. Entgegen der bereits genannten Empfehlung setzen die meisten Unternehmen auf eine Identifikation von Nachfolgern für den Notfall, also bei akuter Vakanz, und weniger auf die Planung von natürlichen Nachfolgern oder Regelnachfolgern bzw. langfristigen Nachfolgern.
Laura Hohmann: An zweiter Stelle steht die Herkunft der Nachfolger. Diesbezüglich zeigt unsere Studie, dass die meisten Unternehmen schon vor einer akuten Vakanz nach potenziellen Kandidaten sucht und dabei auf eine interne und externe Suche der passenden Nachfolger setzt.
hkp.com: Was ist dafür das Hauptmotiv für dieses Vorgehen?
Laura Hohmann: Sowohl interne als auch externe Kandidaten haben ihre Vorteile. Interne Kandidaten sind bereits im Unternehmen und können somit effizienter, kostengünstiger und risikoärmer die neue Rolle in der Firma übernehmen. Extern identifizierte Nachfolger können hingegen neues Wissen und spezifische Fähigkeiten einbringen, welche für die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens gebraucht werden.
hkp.com: Anschließend steht die Auswahl der potenziellen Nachfolger an. Sehen Sie einen Trend bezüglich bestimmter Auswahlmethoden oder -kriterien?
Regine Siepmann: Tatsächlich greifen laut unserer Auswertung rund 70 % der Unternehmen auf die Analyse von Werdegang und Referenzen als Auswahlmethode zurück. Überraschenderweise setzen auch mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen externe Assessments ein – eine Methode, die wir aus der Personalauswahl kennen.
Laura Hohmann: Im Rahmen dieser Kriterien verwenden die weitaus meisten Unternehmen die Führungserfahrung als wichtigstes Beurteilungskriterium. Erstaunlicherweise haben nur wenige Befragte angegeben, dass der Kandidat auf die Passung zur aktuellen Situation des Unternehmens oder zum bestehenden Team überprüft wird.
hkp.com: Das scheint verwunderlich…
Laura Hohmann: Als Grund dafür sehen wir, dass diese Kriterien häufig nicht Teil der klassischen Stellenbeschreibung sind. Wir empfehlen jedoch explizit, diese Kriterien ergänzend in die Auswahl aufzunehmen.
hkp.com: Damit wären im besten Fall geeignete Nachfolger identifiziert und der Prozess der Nachfolgeplanung könnte erneut beginnen?
Regine Siepmann: Im Prinzip, ja. Allerdings stellt für uns ein konsequentes Monitoring der Prozesse und Ergebnisse den Kern der erfolgreichen Nachfolgeplanung dar. Zwar belegen unsere Studienergebnisse, dass fast alle Befragten mit der Nachfolgeplanung für den Vorstand bzw. die Geschäftsleitung zufrieden sind und über alle Unternehmen hinweg rund 50 % – in größeren Unternehmen sogar bis zu 90 % – der Vakanzen durch Kandidaten der Nachfolgeplanung besetzt werden können. Aber nur zwei aus drei befragten Unternehmen setzen ein konsequentes Monitoring ein.
Laura Hohmann: … und können so den tatsächlichen Stand ermitteln. Ein Monitoring ist dringend notwendig, um nachzuvollziehen, ob der Prozess zielführend ist und Ergebnisse tatsächlich wie gewünscht ausfallen.
hkp.com: Ihrer Analyse nach haben viele Unternehmen die Notwendigkeit der Nachfolgeplanung erkannt. Wo sehen Sie noch Potenzial zur Optimierung?
Laura Hohmann: Auf Basis der Studienergebnisse raten wir Unternehmen, neben der Vorbereitung von Notfallnachfolgern stärker auf die Entwicklung von kurz- und langfristigen Nachfolgern zu achten und dabei nicht nur die direkte Ebene unter dem Vorstand im Visier zu haben.
Regine Siepmann: Neben diesen Ansatzpunkten bezüglich des Prozesses, empfehlen wir allen Unternehmen ein konsequentes Monitoring der Ergebnisse und Prozesse, um das Ziel der optimalen Nachfolgeplanung zu erreichen. Das heißt, jederzeit den besten Nachfolger für die Geschäftsleitung identifiziert, informiert und vorbereitet zu haben.
Frau Hohmann, Herr Pfändler, herzlichen Dank für das Gespräch.
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