Der aktuelle hkp/// group Pulse Survey „Nachfolgeplanung für den Konzernvorstand“ unter den größten deutschen Konzernen zeigt: Gerade in Konzernen ist eine funktionierende Nachfolgeplanung weiterhin ein zentrales Element, um Vakanzen schnellstmöglich mit den am besten geeigneten Kandidaten besetzen zu können. hkp.com im Gespräch über die Ergebnisse mit den hkp/// group Experten Regine Siepmann und Frank Gierschmann.
Frau Siepmann, Herr Gierschmann, warum wird das Thema Nachfolgeplanung für den Konzernvorstand immer wichtiger?
Frank Gierschmann: In den zurückliegenden Jahren ist die Nachfolgeplanung auf Vorstandsebene zu einem immer bedeutenderen Instrument des Risikomanagements geworden. Für jeden Vorstandsposten wird eine Reihe von Nachfolgern benannt, die diesen potenziell übernehmen können. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer keine Nachfolgeplanung betreibt, sondern mit der Suche erst dann beginnt, wenn akuter Handlungsbedarf besteht, handelt fahrlässig und lässt die Chance verstreichen, vorausschauend geeignete Nachfolger zu identifizieren und deren Bestellung vorzubereiten.
Frank Gierschmann: In den zurückliegenden Jahren ist die Nachfolgeplanung auf Vorstandsebene zu einem immer bedeutenderen Instrument des Risikomanagements geworden. Für jeden Vorstandsposten wird eine Reihe von Nachfolgern benannt, die diesen potenziell übernehmen können. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer keine Nachfolgeplanung betreibt, sondern mit der Suche erst dann beginnt, wenn akuter Handlungsbedarf besteht, handelt fahrlässig und lässt die Chance verstreichen, vorausschauend geeignete Nachfolger zu identifizieren und deren Bestellung vorzubereiten.
Und das ist im Fall von Vorstandsposten wirtschaftlich besonders relevant …
Regine Siepmann: …weil damit langfristig die strategische Ausrichtung des Unternehmens bestimmt wird. Entsprechend zeigen sich teils deutliche Reaktionen des Kapitalmarktes auf die Bestellung von Vorstandsmitgliedern. In Zeiten kurzer Verweildauern von Vorstandsmitgliedern und raren qualifizierten Nachfolgern wird die Nachfolgeplanung für den Konzernvorstand somit zu einer der größten Herausforderung für den Aufsichtsrat.
Regine Siepmann: …weil damit langfristig die strategische Ausrichtung des Unternehmens bestimmt wird. Entsprechend zeigen sich teils deutliche Reaktionen des Kapitalmarktes auf die Bestellung von Vorstandsmitgliedern. In Zeiten kurzer Verweildauern von Vorstandsmitgliedern und raren qualifizierten Nachfolgern wird die Nachfolgeplanung für den Konzernvorstand somit zu einer der größten Herausforderung für den Aufsichtsrat.
Die Nachfolgeplanung liegt also in der Verantwortung des Aufsichtsrats?
Regine Siepmann: Es ist sogar eine seiner wichtigsten Pflichten. Denn nichts kann einem Unternehmen so sehr schaden und am Ende so teuer werden, wie ein schlecht besetztes Vorstandsgremium. Aber diese Pflicht ist auch regulatorisch fixiert: Laut dem Deutschen Corporate Governance Kodex Ziffer 5.1.2 soll der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen.
Regine Siepmann: Es ist sogar eine seiner wichtigsten Pflichten. Denn nichts kann einem Unternehmen so sehr schaden und am Ende so teuer werden, wie ein schlecht besetztes Vorstandsgremium. Aber diese Pflicht ist auch regulatorisch fixiert: Laut dem Deutschen Corporate Governance Kodex Ziffer 5.1.2 soll der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen.
Und was zeigen die Ergebnisse Ihrer Studie mit Blick auf diese Verpflichtung?
Frank Gierschmann: Die Ergebnisse unseres Pulse Surveys zeigen: Die Hauptverantwortung für die Vorstandsnachfolge liegt grundsätzlich beim Aufsichtsrat, wobei der Konzernvorstand bei der Identifikation bzw. Nominierung potenzieller Nachfolger stärker in die Verantwortung tritt. In jedem fünften Unternehmen ist auch der Personalbereich in den Nominierungsprozess involviert.
Frank Gierschmann: Die Ergebnisse unseres Pulse Surveys zeigen: Die Hauptverantwortung für die Vorstandsnachfolge liegt grundsätzlich beim Aufsichtsrat, wobei der Konzernvorstand bei der Identifikation bzw. Nominierung potenzieller Nachfolger stärker in die Verantwortung tritt. In jedem fünften Unternehmen ist auch der Personalbereich in den Nominierungsprozess involviert.
Und wie läuft so ein typischer Prozess zur Nachfolgeplanung des Konzernvorstands ab?
Regine Siepmann: Generell besteht Nachfolgeplanung aus vier Schritten: Vorbereitung und Planung, Nominierung, Auswahl und Follow-up. Grundsätzlich zeigen die Ergebnisse des Pulse Surveys auch, dass in rund 70 Prozent der befragten Konzerne einmal jährlich die Kandidatenliste der potenziellen Nachfolger aktualisiert wird. Den einen typischen Prozess für die Vorstandsnachfolge gibt es jedoch nicht. Und das ist auch gut und richtig so. Denn gerade aufgrund der hohen Relevanz der Vorstandsnachfolge ist es aus unserer Sicht essenziell, den Prozess auf den unternehmensspezifischen Sinn und Zweck auszurichten. Überraschend ist jedoch, dass insgesamt nur 70 Prozent der befragten Konzerne überhaupt einen klar definierten Prozess für die Vorstandsnachfolge haben.
Frank Gierschmann: Interessant ist auch, dass bei der Nominierung knapp 50 Prozent der Konzerne nicht zwischen verschiedenen Arten von Nachfolgern unterscheiden. Im Sinne eines kurz- und mittelfristigen Risikomanagements mag das unbedenklich sein. Um jedoch tatsächlich langfristig vorbereitet zu sein, reicht das nicht aus. Vielmehr zeigt unsere Erfahrung, dass für eine langfristige Nachfolgeplanung kurz-, mittel- und langfristige Nachfolger identifiziert werden müssen.
Werden die identifizierten Nachfolger dann eigentlich über ihre Nominierung informiert und entsprechend vorbereitet?
Frank Gierschmann: Eine spannende Frage, an der sich die Geister scheiden. Laut unseres Pulse Surveys informieren nur 17 Prozent der befragten Konzerne ihre potenziellen Nachfolger. Offensichtlich schrecken in der heutigen Schnelllebigkeit viele Konzerne davor zurück, falsche Erwartungen zu wecken. Denn nicht jeder Nominierte wird schließlich die Nachfolge antreten. Umgekehrt bringt eine frühzeitige Information von fest geplanten Nachfolgern zahlreiche Vorteile mit sich.
Regine Siepmann: Einer der wichtigsten Vorteile ist sicherlich die Chance, die potenziellen Nachfolger auf den Vorstandsposten vorbereiten zu können. Doch auch hier wird man keinen einheitlichen Standard vorfinden. Die Vorbereitung der potenziellen Nachfolger für den Konzernvorstand ist in aller Regel individuell auf den jeweiligen Nachfolger und seine/ihre Entwicklungsfelder zugeschnitten. Zu den häufig genutzten Angeboten zählen beispielsweise Coaching und Mentoring der Kandidaten.
Das klingt recht aufwändig und zeitintensiv, wenn man sich vorstellt, dass es nicht nur einen, sondern gleich mehrere potenzielle Nachfolger gibt. Ist vor dem Hintergrund ein Erfolgsmonitoring üblich?
Frank Gierschmann: Überraschenderweise nicht. Lediglich 36 Prozent der Unternehmen betreiben nach den Ergebnissen unseres Pulse Surveys ein Erfolgsmonitoring. Wir raten jedoch generell zu einem konsequenten Monitoring nicht nur der Ergebnisse, sondern auch des Prozesses. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass die Ziele der Nachfolgeplanung auch erreicht werden.
Noch eine Frage zum Schluss: Was würden Sie deutschen Konzernen auf Basis der Erkenntnisse aus dem Pulse Survey sowie Ihrer Erfahrung in puncto Vorstandsnachfolge empfehlen?
Frank Gierschmann: Aus der Erfahrung wissen wir, dass drei Faktoren ganz entscheidend für den Erfolg der Vorstandsnachfolge sind: Erstens braucht es eine enge Verzahnung mit dem Besetzungsprozess, zweitens ist eine klare Verbindung zwischen der Nachfolgeplanung für die Positionen des Top Managements und der für die Vorstandsposten unerlässlich und drittens müssen Prozess und Ergebnis kontinuierlich überprüft werden.
Regine Siepmann: Zusätzlich empfehlen wir gerade bei der Vorstandsnachfolge gewisse Standards in puncto Prozess und Auswahlkriterien einzuführen, um die potenziellen Nachfolger auf effiziente Art und Weise identifizieren und Vakanzen mit qualifizierten Nachfolgern besetzen zu können. Erstaunlicherweise verfügen aktuell jedoch nur etwa ein Drittel der befragten Konzerne über vordefinierte Auswahlkriterien für potenzielle Nachfolger. Vor dem Hintergrund steigender Anforderungen an den Vorstand sowie der Neuerung des DCGK in Ziffer 5.4.1. – der allen börsennotierten Aktiengesellschaften die Entwicklung eines Kompetenzprofils für den Aufsichtsrat empfiehlt – ist jedoch zu erwarten, dass Kompetenzprofile auch in der Vorstandsnachfolge Einzug halten.
hkp.com: Frau Siepmann, Herr Gierschmann, vielen Dank für das Gespräch!
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