Die durch die Corona verursachte Wirtschaftskrise bringt für das Personalmanagement in Bankhäusern aktuell eine Vielzahl von akuten Herausforderungen mit sich: Es gilt, Mitarbeitende zu schützen und für Liquidität zu sorgen. Doch damit nicht genug: In einer Zeit, wo das Geschäftsmodell bereits durch die digitale Konkurrenz ins Wanken geraten ist und der Lockdown die Bedeutung digitaler Kommunikation unmissverständlich klar gemacht hat, braucht es Maßnahmen für eine effizienzsteigernde Digitalisierung. Hierzu kann HR beitragen. Wie, das erläutern die hkp/// group Experten Petra Knab-Hägele und Holger Jungk im Interview mit hkp.com.
Frau Knab-Hägele, Herr Jungk, traditionelle Bankhäuser stehen durch Direkt- und Online-Banken sowie durch Fintechs bereits seit Längerem unter Druck. Was hat sich durch die Corona Pandemie in Sachen Digitalisierung geändert?
Petra Knab-Hägele: Die Corona-Krise verstärkt die bereits vorhandenen Trends. Mitarbeiter haben im Lockdown erlebt, wie einfach sich ein Großteil der Arbeit digital von zuhause aus erledigen lässt. Kunden erledigen Bankgeschäfte ohnehin am liebsten direkt per Smartphone. Diese Entwicklungen treffen nun auf einen gesteigerten Kostendruck. Durch die clevere Digitalisierung von internen Prozessen und externen Services können die Bankhäuser effizienter werden, Kosten sparen und für Liquidität sorgen – und das ist derzeit in vielen Unternehmen Trumpf.
Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, der Geschäftsmodelle und der Arbeitswelt bleibt also eine entscheidende Herausforderung für Banken. Was braucht es dafür?
Holger Jungk: Das mag jetzt banal klingen, aber hierzu braucht es in erster Linie digital kompetente Mitarbeitende.
Welche Fähigkeiten zeichnen digital kompetente Mitarbeiter denn konkret aus?
Holger Jungk: Die Duale Hochschule Baden-Württemberg – oder kurz DHBW – hat hierzu in Studien rund 150 Kompetenzen zusammengetragen. Als eine der wichtigsten klassischen Kompetenzen wurde dabei Veränderungsorientierung identifiziert. Auch die Fähigkeit, neue Methoden zu erfassen, auszuwählen und an sich stetig verändernde Umstände anzupassen ist gefragt. Eine eher neue Kompetenz nennt sich „Faszilation“ – das Vermögen, einen Rahmen zu definieren, in dem Mitarbeiter befähigt werden, selbstorganisiert im Sinne der Organisation zu handeln.
Petra Knab-Hägele: Insgesamt sieht die DHBW zehn Kompetenzen als besonders relevant an: Agilität, Methodentranslation, Ambiguitätstoleranz, Produkt- und Geschäftsmodellgestaltung, Prozessinnovation, Technologietrendbewertung, Transformationskompetenz, Transdisziplinarität, Faszilation und Vernetzungskompetenz.
IT-Systeme tragen sicher das ihrige zu einer Neupriorisierung von Kompetenzen bei – man denke da nur an Schlagwörter wie Künstliche Intelligenz…
Holger Jungk: Studien zufolge werden 14 Prozent der Lohnstunden, die aktuell noch in körperliche und manuelle Arbeiten investiert werden, in den nächsten Jahren von Systemen übernommen. Aber auch einfachere kognitive Skills werden zunehmend von der IT abgedeckt. Hier sind 15 Prozent der Lohnstunden at risk, etwa von Sachbearbeitern.
Petra Knab-Hägele: An Bedeutung gewinnen dafür höhere kognitive Skills wie Kreativität oder soziale, emotionale und technologische Skills.
Welche Fähigkeiten in welcher Form wo im Unternehmen benötigt werden und von wem sie zukünftig ausgeführt werden, ist natürlich eine zentrale Frage der HR-Funktion.
Petra Knab-Hägele: Exakt. Es liegt unter anderem in ihrer Verantwortung, die digitalen Kompetenzen und Fähigkeiten so zu gestalten, dass davon Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen profitieren.
Holger Jungk: Dies erfordert jedoch von der Funktion selbst ein erhebliches Maß an digitaler Kompetenz und Reife.
Anhand welcher Kriterien lässt sich denn die Reife der HR-Funktion beurteilen?
Holger Jungk: Hierzu haben wir mit der DHBW 2019 die Studie „HR drives digital“ durchgeführt. Anhand einer statistischen Faktorenanalyse konnten wir neun Treibern identifizieren, die den Digitalisierungsstand des Personalmanagements determinieren: infrastrukturelle Rahmenbedingungen, digitale Kenntnisse, Tool- und Technologienutzung, Social-Media-Nutzung, Zukunftstechnologien, HR-IT-Nutzung, digitale Kultur, Internet und Mobile sowie Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft.
Und wie ist es um die digitale Reife von HR in Banken bestellt?
Petra Knab-Hägele: Im Branchen-Vergleich steht das Personalmanagement der Banken in Sachen Digitalisierung etwas besser da als beispielsweise Industrieunternehmen.
Holger Jungk: Branchenübergreifend konnten wir die Teilnehmer in drei Cluster einteilen. Zwölf Prozent der Studienteilnehmer befanden sich unter den „Laggards“ und hatten einen geringen Reifegrad, 53 Prozent waren mit einem mittleren Reifegrad „on Track“ und 35 Prozent stellten die „Progressives“ dar – diejenigen mit einem hohen digitalen Reifegrad.
Petra Knab-Hägele: Die Institute waren demgegenüber mit 69 Prozent mehrheitlich „on Track“ und 31 Prozent zählten zu den digital Progressiven. Auffällig ist, dass es bei Banken keine „Laggards“ gab. Tatsächlich ist die digitale Infrastruktur besser und die HR-IT-Nutzung in der Branche höher als beispielsweise bei produzierenden Unternehmen. Denn in Letzteren hat unter anderem nicht zwangsläufig jeder Mitarbeiter Zugriff auf digitale Infrastruktur und Technik.
…dann braucht man sich um digitale Fitness von HR in Banken also keine Sorgen machen.
Holger Jungk: Die Gesamtbetrachtung der Branche zeigt in der Tat, dass sich die HR-Funktion in Banken bei fast allen Treibern im mittleren bis oberen Cluster bewegt. Dennoch lohnt der Blick ins Detail.
Petra Knab-Hägele: Ausgerechnet im Feld der Zukunftstechnologien lassen sich die Banken nämlich als „Laggard“ und damit als hinterherhinkend einstufen. Ein Ergebnis, das als Chance verstanden werden muss: Denn gerade die Nutzung von Zukunftstechnologien wie Chatbots, digitalen Assistenten etc. bietet ein erstklassiges Feld für eine Differenzierung.
Haben Sie in Ihrer Studie auch so etwas wie Bremsklötze der Digitalisierung identifiziert?
Holger Jungk: Ja, das haben wir. Bei Banken sind dies zuallererst zu wenig digitale Kompetenz, gefolgt von Generationenunterschieden in der Belegschaft und mangelnden digitalen Kompetenzen speziell bei den Führungskräften – ein ähnliches Bild wie in der Gesamtstichprobe. Allerdings spielen zwei bremsende Faktoren für Banken eine deutlich wichtigere Rolle als in der Gesamtschau: die große Anzahl interner Richtlinien und die mangelnde Unterstützung seitens des Managements.
Petra Knab-Hägele: Banken sind deutlich stärker reguliert als Unternehmen anderer Branchen und in ihren Chefetagen ist der digitale Spirit mitunter noch nicht so verbreitet.
Was braucht es denn, um die Digitalisierung in Banken allgemein sowie in der HR-Funktion im Speziellen gezielt voranzutreiben?
Petra Knab-Hägele: Wir erkennen drei Handlungsfelder. Zunächst braucht es Initiativen im Bereich der Transformation: Es gilt, die Aufmerksamkeit und die Unterstützung des Managements zu sichern. Dabei hilft es, die Vorteile der digitalen Transformation mit einem Business Case transparent zu machen. Gemeinsam muss eine digitale Strategie aufgesetzt werden, die festhält, wo man steht und wo man warum hin will.
Holger Jungk: Aus der Digitalisierungsstrategie ergibt sich in einem zweiten Punkt die Governance beziehungsweise das Zielbild für das HR-IT-System. Hier kommt es auf die Klarheit in Bezug auf HR-strategische und technischen Leitlinien, das funktionale Design und die Implementierung an. Erfolgskritisch dabei ist nicht zuletzt ein enges Miteinander von HR und IT.
Petra Knab-Hägele: Drittens gelingt die digitale Transformation nur, wenn die HR-Prozesse optimiert sind. Dazu sollte ein HR-Produktportfolio definiert werden, das den Kunden nutzt und die bestmögliche User Experience bietet. Letztlich müssen dabei aber auch alle rechtlichen Anforderungen berücksichtigt werden – zum Beispiel die Abbildung des Status von Risikoträgern.
Warum sollten Finanzinstitute all das ausgerechnet jetzt in Angriff nehmen?
Holger Jungk: Weil man seine Augen gerade jetzt nicht mehr vor den grundlegenden Umwälzungen in der Branche, in den Unternehmen und in der HR-Funktion verschließen sollte. Wer sich jetzt nicht durch konzeptionell durchdachte Digitalisierungsmaßnahmen Effizienzgewinne verschafft, hat schon bald das Nachsehen.
Petra Knab-Hägele: Und hierzu müssen genau jetzt bestehende Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden. Die Corona-Krise hat hier bereits einiges bewegt – etwa wenn Bonusbriefe digital verschickt werden oder Krankmeldungen online eingereicht werden können. Bei der Fortsetzung dieses beschrittenen Weges kommt es aber auf die Kreativität der Beteiligten an und auf ihre Fähigkeit „out ot the box“ zu denken. Denn genau dieses Denken macht den digitalen Spirit aus. Wir müssen die Krise insofern als Katalysator für den Wandel verstehen.
Frau Knab-Hägele, Herr Jungk, herzlichen Dank für das Gespräch.
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