Von HR-Business-Partnern wird viel erwartet. Sie sind die zentrale Schnittstelle zwischen Linienmanagern und operativem HR. Um einen guten Job zu machen, müssen sie umfassend qualifiziert werden. Johannes Brinkkötter, hkp/// group Experte für Fragestellungen rund um Strategie & Transformation im Gespräch mit hkp.com.
Herr Brinkkötter, immer mehr Unternehmen haben in den letzten Jahren in ihren Organisationen HR-Business-Partner etabliert. Kann Dave Ulrich als Vater des Gedankens zufrieden sein?
Johannes Brinkkötter: Ja und Nein. Einerseits ist es einigen Unternehmen gelungen, mit einem kundenorientierten HR-Geschäftsmodell – zu dem klassischerweise neben den HR-Business-Partnern auch Experten und Service-Einheiten als ineinandergreifende HR-Rollen gehören – die Personalarbeit effizienter und effektiver zu machen. Andererseits liegt an der Schnittstelle zum Business noch einiges im Argen.
Wo klemmt es denn genau?
Johannes Brinkkötter: Die HR-Business-Partner kommen oft nicht richtig zum Zug. Denn viele geschäftsverantwortliche Manager trauen ihnen schlicht nicht zu, dabei zu helfen, die Geschäftsziele zu erreichen. Es heißt dann meist, dass sich HR um Verträge, Versetzungen, Recruiting und andere operative Dinge kümmern soll. Von Geschäftsstrategien und operativen Zielen sollen HR Business Partner aber gefälligst die Finger lassen.
Wehren sich die Betroffenen gegen diese kritische Wahrnehmung?
Johannes Brinkkötter: Leider oft nur halbherzig. Viele fühlen sich durchaus wohl mit tradierten administrativen und operativen Aufgaben und der Zugang zu Themen, die das Business umtreiben fällt ihnen nicht gleichzeitig schwer. Geschäftspläne und finanzwirtschaftliche Kennzahlen sagen ihnen wenig. Doch wenn sie das Geschäft nicht verstehen, können sie dessen Herausforderungen nicht in HR-Lösungen übersetzen.
Sollten HR-Business-Partner näher ans Geschäft rücken?
Johannes Brinkkötter: Prinzipiell ja, schließlich sind sie gefordert, einen substanziellen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Andererseits sollten sie auch nicht zu eng mit dem Geschäft verbandelt sein. Denn als HR-Business-Partner müssen sie als Gesicht und Stimme des HR-Bereichs auftreten und die HR-Perspektive in die geschäftsrelevanten Diskussionen einbringen.
Wie kann dieser Balance-Akt gelingen?
Johannes Brinkkötter: HR-Business-Partner sollten zum einen mit dem Selbstverständnis agieren, strategische Berater des Linienmanagements zu sein. Nur wenn sie die Verantwortung auch für Geschäftsergebnisse spüren, werden sie das Geschäft konstruktiv und kritisch begleiten – und von HR-Experten und HR-Service-Einheiten geschäftsorientierte Lösungen einfordern bzw. gemeinsam mit diesen entwickeln.
Und zum anderen?
Johannes Brinkkötter: Ihrer Verantwortung können HR-Business-Partner nur mit adäquater Vorbereitung gerecht werden. Führungskräfte, die einem Personalreferenten oder Verantwortlichen in der neuen Business Partner-Rolle einfach eine neue Visitenkarte in die Hand drücken, dürfen sich nicht wundern, wenn es zwischen HR und dem Business knirscht.
Was sollten Unternehmen also tun?
Johannes Brinkkötter: Es gilt, den Personalbereich insgesamt in Richtung Business Partnering zu transformieren. HR sollte als Ganzes ein Top-Performer im Sinne des Geschäfts sein.
Ein enormer Anspruch!
Johannes Brinkkötter: In der Tat! Und eine perfekte Blaupause dafür gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss seine richtige HR-Aufstellung ableiten aus dem jeweils eigenen Zielbild für das Business und die Support Funktionen. Allen gemein ist aber das Bedürfnis nach einer hochwertigen generalistischen Rolle, die HR sozusagen als Key Account Manager gegenüber Führungskräften repräsentiert, eben die HR-Business-Partner…
…sofern sie dafür über die erforderlichen Kompetenzen verfügen.
Johannes Brinkkötter: Es braucht eine Qualifizierungsoffensive. Als erstes sollten HR-Business-Partner in spe dabei das richtige Mindset entwickeln und die Bedeutung ihrer Rolle im Zusammenspiel mit dem Business und den anderen HR-Rollen verstehen lernen. Erst dann sind sie in der Lage, mit einer End-to-End-Perspektive auf HR-Produkte und HR-Services geschäftsorientierte Lösungen zu finden.
Natürlich wird das Linienmanagement auch ein Wort mitreden…
Johannes Brinkkötter: Zurecht! Die HR-Business-Partner müssen deshalb die Position von HR aus einer strategischen Haltung heraus nachdrücklich und überzeugend vertreten können und Konflikte mit ihren Ansprechpartnern souverän austragen. Trainieren können sie dies etwa in simulierten Konfliktszenarien.
Selbstbewusstsein und Rhetorik reichen aber nicht aus.
Johannes Brinkkötter: Nur wenn HR-Business-Partner mit Zahlen, Daten und Fakten für ihre Position argumentieren können, haben sie Überzeugungskraft. Sie müssen die Sprache des Business beherrschen und auf einer analytischen Basis Geschäftsanforderungen in HR-Lösungen übersetzen können. Die Devise lautet: Fakten, Fakten, Fakten – und immer an das Business denken.
Worauf kommt des dem Business vor allem an?
Johannes Brinkkötter: Geschäftsverantwortliche wollen Ziele erreichen, ihren Bereich weiterentwickeln und strategische Initiativen umsetzen. Um dem Geschäft hier wirkungsvoll zur Seite zu stehen, ist auch eine hohe Veränderungskompetenz der HR-Business-Partner entscheidend. Sie sollten befähigt werden, in Szenarien zu denken und Change-Pläne aufzustellen und zu steuern.
Das geht weit über den traditionellen Ansatz hinaus, der sich primär auf die betrieblichen Arbeitnehmervertretungen richtete.
Johannes Brinkkötter: Es geht ganzheitlich darum, Führungskräfte, Experten und Mitarbeiter in den Fokus zu nehmen und darum - wie es im Englischen so schön heisst: Veränderung zu liefern.
Jede Veränderung braucht auch frische Impulse…
Johannes Brinkkötter: …und neue Lösungen. Ohne innovative HR-Lösungen läuft in Zeiten von Digitalisierung und New Work nichts. Zu den Lernzielen der HR-Business-Partner gehört deshalb auch ein Vertrautmachen mit neuen Ansätzen wie Design Thinking oder Customer Journeys, die die Kunden von HR in den Mittelpunkt stellen. Dies sichert gleichermaßen Akzeptanz für die HR Arbeit und kann auch für die Weiterentwicklung des Business wertvolle Impulse setzen.
Wird der Qualifizierungsplan für HR-Business-Partner insgesamt nicht überladen?
Johannes Brinkkötter: Nicht, wenn man ihn richtig strukturiert und umsetzt. Die Themen können modular angeboten werden, je nachdem, was die Kandidaten mitbringen und wo Handlungsbedarf auf beiden Seiten identfiziert wurde. Trainiert wird dann in praxisnahen Formaten, die fordern, aber nicht überfordern. Und das Ergebnis kann sich immer sehen lassen: HR-Business-Partner, die ihren Beitrag zum Geschäftserfolg leisten.
Lässt sich dieser Beitrag auch bewerten?
Johannes Brinkkötter: In jedem Fall und das sollte auch geschehen, indem die internen Kunden der HR-Business-Partner zu deren Leistung regelmäßig befragt werden und selbstverständlich auch die tatsächlich erreichten Geschäftsergebnisse berücksichtigt werden. Die Ziele des Business sind schließlich auch die Ziele der HR-Business-Partner. Daher empfehlen wir im Performance Feedback für HR-Business-Partner nicht nur auf die Umsetzung der HR-Agenda, sondern genauso auch auf die Erreichung der Businessziele der jeweils betreuten Führungskräfte zu schauen. Nichts unterstützt die Glaubwürdigkeit besser, als das gemeinsame Einstehen für den Geschäftserfolg. Und wer strategisch wie operativ mitsprechen will, muss am Ende auch für die Ergebnisse geradestehen – im Guten wie im Schlechten!
Herr Brinkkötter, vielen Dank für das Gespräch.
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