Nachhaltigkeitsbestrebungen, Transformationsdruck sowie regulatorische Initiativen, Krisen und Kriege: Unternehmen sehen sich auf allen Ebenen mit gewichtigen Herausforderungen konfrontiert. Als Fundament erfolgreichen Wirtschaftens ist eine gute Corporate Governance gefragt, die Leitplanken vorzugeben und Verantwortlichkeiten zu definieren. Ein komplexes Unterfangen in Zeiten des permanenten Wandels, das auch Gegenstand einer am 19. April 2024 stattfindenden Ganztageskonferenz in Frankfurt sein wird. hkp.com sprach mit den Initiatoren, hkp///group Managing Partner Michael H. Kramarsch und Senior Partner Regine Siepmann, über zentrale Aspekte zukunftsweisender Corporate Governance.
Herr Kramarsch, Frau Siepmann, wir leben in bewegten Zeiten. Dies betrifft auch und gerade die Corporate Governance. Was sind aus Ihrer Sicht zentrale Entwicklungen?
Regine Siepmann: Hier wären eine Vielzahl von konkreten Einzelthemen zu nennen. Ganz grundsätzlich steht für viele Unternehmen ihre Transformation sowie die nachhaltige Ausrichtung der Geschäftsmodelle und der dahinterliegenden Organisation im Mittelpunkt. Die Einbettung von Nachhaltigkeitsaspekten in Prozesse und Strukturen wird dabei auch von regulatorischer, gesetzlicher und von Investoren-Seite eingefordert.
Michael H. Kramarsch: Bedeutende Schlagworte sind zudem Transparenz, Verantwortlichkeit und Wirksamkeit mit Blick auf die Unternehmensführung. Das Vertrauen der Stakeholder soll gefördert und die langfristige Stabilität und Nachhaltigkeit der Unternehmen sichergestellt werden.
Was hat sich denn mit Blick auf die unterschiedlichen Verantwortungsträger getan?
Regine Siepmann: In den letzten Jahren haben wir eine Neukalibrierung des Machtdreiecks aus Aufsichtsrat, Vorstand und Aktionären, insbesondere den institutionellen Investoren und ihren Stimmrechtsberatern, erlebt. Die Rolle des Aufsichtsrats hat einen erheblichen Verantwortungszuwachs erfahren. Sie ist damit noch stärker in den Fokus des Kapitalmarkts gerückt. Gleichzeitig haben die Aktionäre, beispielsweise durch das Say on Pay auf Hauptversammlungen, eine stärkere Einflussmöglichkeit auf strategische Belange erfahren.
Michael H. Kramarsch: Institutionellen Investoren geht es längst nicht mehr nur um die finanzielle Performance der Organisationen. Sie haben heute einen viel breiteren Blick auf ihre Investments. Und darunter fällt auch die ESG-Performance – im Sinne von Risikomitigierung, aber immer stärker auch im Sinne von Wertgenerierung.
Also Forderungen zu Zielen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance…
Michael H. Kramarsch: Sie sind entscheidende Kriterien für das langfristige Unternehmenswohl, insbesondere in Zeiten globaler Krisen. Auch der Kapitalmarkt weiß: Nachhaltiges Wirtschaften sichert die Geschäftsgrundlage.
Dieser Nachhaltigkeitsfokus ist aber nicht neu.
Regine Siepmann: Das ist richtig. Deshalb gibt es für das „E“ – also den Umwelt-Aspekt – auch in der Berichtslegung bereits einschlägige internationale Standards. Das gilt angesichts nationaler Gesetzgebung und Corporate Governance Kodizes auch für das „G“.
Michael H. Kramarsch: Verhältnismäßig neu ist die steigende Bedeutung des „S“, also des sozialen Aspekts. Dieser ist ausgesprochen vielfältig und umfasst z. B. die Wahrnehmung der externen sozialen Verantwortung eines Unternehmens, beispielsweise im Bereich Corporate Citizenship, die Verantwortung gegen Kunden und Lieferanten aber auch die interne soziale Verantwortung gegenüber der eigenen Belegschaft. Hier geht es um Equity, Diversity und Inclusion, um diskriminierungsfreie Geschäftsprozesse, um ein zukunftssicheres Talent Management und um die Gewährleistung von Menschenrechten aller Beschäftigten weltweit.
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
Michael H. Kramarsch: Der Blick auf das „S“ rückt die HR-Funktion ins Scheinwerferlicht des Kapitalmarktes. Institutionelle Investoren verlangen Informationen zu den genannten Aspekten, idealerweise in Form von zentralen, industriespezifisch vergleichbaren Kenngrößen und ihrer Entwicklung über die Jahre hinweg. Dies erfordert eine Neuaufstellung der diesbezüglichen Berichterstattung, die bislang oft aus mehr Prosa und weniger Substanz bestand. Hier hat man sich auf den Weg gemacht, aber es bedarf noch einigen Dialogs zwischen Unternehmen und Regulatoren, um sinnvolle Standards zu schaffen und zwischen Unternehmen und den Investoren.
Regine Siepmann: Gerade auch für den Aufsichtsrat bringen die ESG-Themen erhebliche Herausforderungen mit sich. Traditionelle Anforderungen an Finanzkenntnisse reichen nicht mehr aus. Aufsichtsräte müssen Kompetenzen in den Bereichen Nachhaltigkeit und HR aufbauen sowie eine starke Sensibilität für diese Themen aufweisen bzw. entwickeln.
Das sind ja auch Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex.
Regine Siepmann: So ist es. Und tatsächlich zählen ESG, Nachhaltigkeit und CSR zu den über alle Indices hinweg am häufigsten ausgewiesenen Fachkompetenzen der Aufsichtsräte – hinter Finanzen, Rechnungslegung und Abschlussprüfung und vor Branchenerfahrung. 95 Prozent der Unternehmen in DAX, MDAX und SDAX geben an, über entsprechende Kompetenz im Aufsichtsrat zu verfügen. Eine andere Frage ist, wie Nachhaltigkeit im Aufsichtsrat strukturell verankert wird: Gibt es einen spezifischen Ausschuss oder braucht es eine breite Aufhängung, in der sich alle Ausschüsse und das Plenum hiermit befassen?
Und wozu tendieren Sie?
Regine Siepmann: Die Marktpraxis tendiert hier aktuell in Richtung Nachhaltigkeitsausschuss. Zum Start mag das ein erster Schritt in die richtige Richtung sein. Allerdings sollte eine Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in allen Ausschüssen und im Plenum gegeben sein, da Nachhaltigkeit ein Querschnittsthema ist, das sich durch sämtliche Geschäftsbereiche und -prozesse zieht.
Abschließend: Was kann, was muss geschehen, damit Corporate Governance im Spannungsfeld von Nachhaltigkeit und Transformation ein solides Fundament darstellt?
Michael H. Kramarsch: Die Transformation von Unternehmen unter dem Einfluss von ESG und nachhaltigem Investieren erfordert die kontinuierliche Neubewertung von Rollen, Strukturen und Prozessen der Corporate Governance. In Zeiten globaler Herausforderungen sind die Antworten auf zentrale Fragen guter Unternehmensführung von entscheidender Bedeutung. Diese Antworten finden sich aber nur in einem intensiven, produktiven und wohlwollenden Dialog zwischen allen Beteiligten. Deshalb freue ich mich sehr auf unsere im April mit Unterstützung von CGI, FEA, DIRK und DAI stattfindende Konferenz an der Frankfurt School. Hier werden die maßgeblichen Akteure zu Wort und miteinander ins Gespräch kommen. Zukunftsgestaltung von Angesicht zu Angesicht.
Herr Kramarsch, Frau Siepmann, vielen Dank für das Gespräch!
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